アスイク 代表のブログ

こどもの貧困問題、NPOの経営、生き方在り方などについて。

これぞ1 On 1の失敗例

ちょっとタイミングを外してるかもしれませんが、組織開発で1 On 1(ワンオンワン)が注目されているみたいですね。

 

ヤフーが経営陣刷新のタイミングで導入して話題になった1 On 1。ざっくり言うと、「経験から内省して成長する」というサイクルを全社員がきちんと回していくために、上司と部下が毎週30分くらいコーチング的な関わり方をする制度。

 

いや実は、わが社もこの4月から、僕とリーダークラスのメンバーが週1で30分話すという取り組みを始めてみたんです。恥ずかしながら、1 On 1が流行っていることは知らずに、つとめびと時代にお世話になった上司がやっていると聞いて真似してみようと思っただけなんですが。

 

で、どうなったかというと、典型的な失敗例として通用するくらい、失敗しました(と自己認識しております)。たとえば・・・

 

  • 「あれはどうなった?」と、進捗管理の時間になっている。
  • 「それはこうして」と、指示ばっかりしてしまう。(その結果・・・)
  • 「これはどうしたらいいですか?」と、メンバーが毎週大量の“確認したいことリスト”を持ってくるようになる。
 
ちょっとだけ言い訳をするとですね、当初からこの毎週のミーティングは進捗管理のためと位置づけていたので、目的設定からすればズレているわけじゃないんです。
ただ、結果的にこれは何か違うぞ、、、と違和感が生まれてきた。そんなときに、ヤフーの1 On 1を知り、せっかくやるんだったらそっちの方向だよね!と、自分の中ではもやが晴れるような気持ちになりました。
 

さっそく、書店で「ヤフーの1 On 1」という書籍を購入(つとめびと時代にお世話になった会社が咬んでいたことを今更ながら知る始末)。

改めて確認できたのは、コーチング的な関わり方がベースになっていること。話したいことも相手が決める。話す内容を評価せずに、気持ちや考えを受けとめる。客観的に見える相手の状態を反映することで内省を促す。とかとか。

 

同時に、上司部下の関係の中でこれをやるのって、ものすごく上司側の自己管理が必要だよなーと感じました。だって、方針とズレていたらそれはこっちだよ、と言いたくなるし、それは自分のワガママでしょって思うことがあれば、うんうんそうかそうか、とはできないですもの。言うは易しの世界です。

 

でも、だからってグイグイ引っ張りすぎたり、ビシッと指摘しすぎたりすると、逆にメンバーの成長を阻害しちゃう。そういう状況の客観視をしながら1 On 1の場に臨むのは、非常に高度な自己管理だと思います。

 

高度なことだからこそ、上司自身も1 On 1をうける時間をつくって、経験-内省-成長のサイクルを回していくことが大事なんですよね。